Algar – a essência de uma família empresária

Category: sucessão

Vencedora do Prêmio Família Empresária 2011, a Família Garcia, controladora do Grupo Algar, é um exemplo de como é possível, construir e manter os negócios em alta – e os familiares cada vez mais unidos

 

O crescimento da empresa ao longo dos seus 57 anos de atividades deixou claro para Alexandrino, e mais tarde para seus sucessores, que seria praticamente

impossível encontrar apenas dentro da família todas as pessoas necessárias, preparadas e dispostas para tocar empresas com atividades tão distintas. “Meu avô falava frequentemente da necessidade de tratar a família, os negócios e o patrimônio separadamente”, explica Eleusinha. Em 1989, a família decidiu conduzir

a transição para uma gestão não familiar e contratar um CEO vindo do mercado para que ajudasse a família a refletir e amadurecer. “Esse momento foi muito

importante porque tínhamos um endividamento alto e era preciso agir”, diz Eleusinha. Esses movimentos foram vistos como sinais de arrojo e profissionalismo da família controladora. E, mais do que isso, significaram um processo no qual os familiares aprenderam a usufruir do melhor de uma estrutura de gestão mista, com

familiares e não familiares em posições estratégicas. Foi um processo que quebrou paradigmas e trouxe excelentes resultados.

Uma família profissional

Em 1991, a família Garcia reuniu os familiares e, num trabalho orquestrado – sob o comando do professor Alden Lank, do International Institute for Management Development (IMD) –, foi redigida a primeira versão de sua Constituição Familiar, um conjunto de regras e critérios que estabeleciam a relação entre família e empresa. Com isso, os Garcia criaram as bases e começaram a avaliar alternativas, estruturando seus princípios de governança, tanto familiares quanto corporativos. Sob o comando de Luiz Alberto Garcia, um dos três filhos de Alexandrino (que teve também Eleusa e Walter, que morreu ainda jovem), surgiram três núcleos familiares, batizados com os nomes Elgar, Lagar e Walgar (as duas primeiras letras de cada palavra remetem às iniciais dos herdeiros da segunda geração). Esses três núcleos são donos de 100% do capital social da holding patrimonial chamada de Árvore e indicam seus representantes para ocupar assentos no Conselho de Administração.

A instituição do Conselho de Administração foi um marco que, conduzido em parceria entre a segunda e a terceira gerações, novamente demonstrou que os familiares se preocupavam com a questão da continuidade e tomavam atitudes baseadas em profissionalismo. Ter um conselho de administração seguindo os parâmetros de mercado exigiu estruturação e representação a partir de cada núcleo e levou os familiares a se darem conta da necessidade de adquirir maior preparo para o envolvimento em discussões estratégicas.

Diálogo e envolvimento

Em 2001, o passo seguinte foi a formação do Conselho de Família, cujas normas foram redigidas com a ajuda da consultoria höft bernhoeft & teixeira. Mesmo assim, os familiares, especialmente os mais jovens, precisavam de mais orientação. Por isso foi elaborado o Programa de Formação do Acionista e Herdeiro, apoiando o desenvolvimento de um projeto de vida para cada membro da segunda e da terceira gerações, e conduzindo um levantamento das principais necessidades de desenvolvi mento no âmbito da família empresária. Os frutos desse processo estão brotando até hoje. A família criou um calendário regular e passou a se reunir periodicamente e de maneira estruturada, estudando os principais temas para que cada um possa ser um melhor acionista.

Os herdeiros diretos de Alexandrino Garcia se reúnem a cada trimestre para tratar de assuntos relacionados à gestão dos negócios e de questões familiares. As reuniões técnicas visam dar subsídios para a formação dos acionistas e manter atualizados os mais experientes. A integração, por sua vez, consiste em uma forma

de manter toda a família conectada e com prazer em conviver. Foi inclusive num desses encontros, em 2008, que o acordo de acionistas, estabelecido em 1991, passou por uma cuidadosa revisão.

A família Garcia estabeleceu para si própria normas rigorosas para a entrada e a saída de familiares da empresa. Entre os pré-requisitos para um membro atuar

numa das companhias do grupo estão formação acadêmica em universidade de primeira linha, um curso de pós-graduação e três anos de experiência de trabalho no mercado. Os mais jovens que ainda estiverem cursando a graduação e manifestarem esse desejo podem começar sua experiência profissional por meio do programa de estágio. Nessa fase, a pessoa dá seus primeiros passos, acompanhada de perto por um coordenador, que se reporta ao Conselho de Família. Se, após essa etapa, houver interesse em continuar trabalhando na empresa depois da conclusão da faculdade, o familiar pode ingressar no programa de trainees, já para assumir uma função específica num futuro próximo. Atualmente apenas dois jovens da família participam desse programa.

Com as regras definidas e apenas dois familiares diretamente envolvidos com a gestão dos negócios, os demais membros passaram a se dedicar a outro papel, também muito importante e estratégico: o de acionistas. Com o início do Programa de Formação do Acionista e Herdeiro, que contou com a participação dos familiares da segunda e da terceira gerações, ficou claro para os membros da família que não trabalhariam nas empresas que, como qualquer acionista, eles não teriam direito a receber salário, mas sim uma participação nos resultados do negócio. Também ficou claro para todos os familiares que aqueles que se dedicam integralmente à gestão dos negócios têm direito também a uma remuneração competitiva em relação à praticada pelo mercado para cargos e atribuições equivalentes.

Mesmo diante de todo esse contexto familiar do Grupo Algar, Eleusinha acredita que o trabalho não está concluído. “É preciso um aperfeiçoamento contínuo”, diz. “Não é possível dizer que o desenho do nosso modelo está pronto, pois ele não é estático. Por ser dinâmico, exige sempre novos ajustes para continuar sendo bem-sucedido.”