Esforço de Todos

Category: sucessão

Esforço de Todos

Em vez de distinguir uma família empresária, o prêmio de 2018 se transforma em homenagem a uma obra conjunta

O objetivo desta edição é fortalecer o intuito para o qual o Prêmio Família Empresária foi criado em 2010, que é homenagear e reconhecer as famílias que desenvolvem o planejamento da sucessão nos três sistemas de forma estruturada e, ao mesmo tempo, estimular outras famílias para este caminho. Após oito edições de reconhecimentos individuais, a versão 2018 vem homenagear oito famílias em evolução. Este ano vamos fazer um reconhecimento coletivo, reconhecendo algumas famílias que decidiram assumir o compromisso de se tornar uma família empresária, assumindo as responsabilidades, avançando em seu projeto de continuidade e se desenvolvendo neste caminho.
Mesmo em diferentes estágios de evolução, com desafios distintos e cada qual com suas particularidades, as oito homenageadas deste ano têm em comum os compromissos de construir o futuro, cuidar das relações familiares e societárias, atuar na formação e desenvolvimento de seu capital humano, focar a perenidade do negócio e de planejar e administrar os processos de transição de gerações.
Conforme decisão do Comitê, o prêmio deste ano é um reconhecimento às famílias empresárias que encaram esse complexo desafio de preparar o amanhã, com todos os alinhamentos necessários para essa jornada.
A partir deste ano também, o prêmio passa a ser um reconhecimento conjunto das empresas höft, Vaini consultoria, Page Executive e Tozzini Freire Advogados. A Unidos pela Vida, instituição que se preocupa com a divulgação da doença da Fibrose Cística no Brasil, é entidade beneficiada com as doações deste encontro.
O empenho das famílias empresárias está retratado nas histórias a seguir, protagonizadas por CasaPark, Credit Brasil, Docol, Minasligas, NC Imóveis, Real Moto Peças, Sakura e Supermercado Nordestão.

CASAPARK – TUDO EM CASA

Para se unir é preciso saber separar, essa foi a lição aprendida no CasaPark

Olhar separadamente para atuar conjuntamente. Esse poderia ser um lema da família Valença, que comanda o CasaPark, um shopping de decoração em Brasília. Saber distinguir as questões de natureza familiar das que pertencem ao âmbito do negócio foi uma conquista dos cinco filhos do empreendedor Ivani Valença.
Após uma pausa nos negócios, devido à morte da esposa, o patriarca decidiu, ao final dos anos 1990, que era o momento de voltar a empreender. Em conversa com os filhos Ivan e Ivana, surgiu a ideia de levar a marca Tok&Stok para a capital do país. O dono da rede topou, desde que a loja ficasse num 
shopping center. Ivani aceitou a condição. Só que a seu modo. Decidiu construir o shopping. “O CasaPark nasceu com a ideia de ser um shopping voltado para a casa. Em 2000, foi inaugurado, só com o andar térreo, com lojas para decoração”, explica Maria Thereza, a filha caçula.
Ela conta que os filhos sempre tiveram o hábito de ajudar o pai nos negócios. No CasaPark, não foi diferente. Até quem nunca atuou na gestão, ajuda. É o caso de Isabela, a filha do meio, que foi estudar arquitetura e usa os conhecimentos para ajudar no negócio. “Ela tem esse olhar de arquiteta. Fala o que falta, o que a gente precisa mudar. Ela está fora da gestão, mas participa do conselho”, diz Tetê, como é mais conhecida. Atualmente, o papel de cada um está definido e o ambiente é de decisões coletivas. Ivan é diretor comercial, Ivana é diretora de marketing, Iran é superintendente e Maria Thereza, após ter um restaurante no shopping por 16 anos, hoje atua na área comercial com Ivan.
A história de união que faz o negócio se desenvolver passou por turbulências. Em 2013, havia desgastes entre os irmãos, sobretudo pela condição que o patriarca havia colocado o filho mais velho. “Na hierarquia, meu pai pôs o Ivan numa posição como a dele. Isso não incomodava tanto os irmãos, mas o próprio Ivan estava desconfortável”, conta Tetê.
Depois de debates sobre a continuidade foi instituído um Conselho de Família, com reuniões semanais, das quais os cinco participam. Este órgão, apesar da nomenclatura, tem um caráter tanto societário quanto de gestão. “Agora tudo é discutido na reunião. Antes, era um processo informal, com muita coisa concentrada no Ivan. Começamos a discutir o papel de cada um na empresa. Hoje as decisões são tomadas por maioria”, observa.
Paralelamente, os irmãos se dispuseram a fazer uma terapia familiar. Ficou claro para os cinco que as sessões com a psicóloga eram o espaço para equacionar as questões de relacionamento. “Aprendemos que ali era o lugar de se tratar os temas de família, não na reunião da empresa. Mudamos o nosso padrão de comportamento”, diz. “Hoje sabemos separar o que é família e o que é empresa. Tanto que, quando estamos juntos, raramente falamos sobre o trabalho e no trabalho raramente misturamos alguma questão pessoal”, acrescenta Tetê.
Assim o CasaPark prepara o ambiente para a chegada da próxima geração.

CREDIT BRASIL – 
CLAREZA DE PAPEIS

Governança estruturada facilita convívio e crescimento

Após 34 anos de carreira no mercado financeiro, Antonio Catenacci decidiu que era o momento de montar o próprio negócio. Após pesquisar o mercado, decidiu manter-se na área em que tinha expertise. “Concluí que eu tinha de fazer o que eu sabia fazer, que era lidar com crédito”, recorda. Em 1996, abriu a Credit Brasil, em um pequeno escritório, com quatro funcionários.
Em 2005, o filho Gustavo, começou a se aproximar da empresa. Catenacci orientou o filho recém-formado em administração a buscar uma experiência no mercado. “Queria que ele sentisse o que era ser empregado e como era trabalhar num ambiente desafiador”, conta. Após um ano e meio em um banco, Gustavo retornou com planos arrojados de crescimento. Para isso, a Credit Brasil precisaria acentuar seu processo de profissionalização. “Aumentamos os controles, investimos em TI, implantamos processos mais consistentes de governança. A empresa tinha tudo isso. Como era pequena, os processos eram eficientes, mas insuficientes para enfrentar o nosso desafio de crescimento”, explica.
A Credit Brasil experimentou crescimento significativo. Hoje tem 140 funcionários. Mas, para chegar a esse ponto, Catenacci considera que o cuidado com a questão da governança foi fundamental. “Antes havia muita confusão. Eu sempre fui o executivo maior do meu negócio. A partir de um momento, estabelecemos que o Gustavo assumiria a área executiva junto com outro diretor e eu iria para o conselho de administração. Eu usava o chapéu de dono, o de executivo, o de pai. Durante três anos surgiram conflitos”, conta. A solução se deu em duas frentes: um trabalho de governança familiar e outro de governança corporativa.
Em 2013, foi criado um Conselho de Família, com os quatro integrantes do núcleo Catenacci, o fundador, sua esposa, o filho que atua na gestão, e a filha que se tornará sócia, com reuniões a cada trimestre. Seguindo a premissa de consolidar a mudança todos os familiares, participaram de programas de formação para compreender os distintos papéis, as necessidades de formação e desenvolvimento para o papel de sócios, e o funcionamento de um sistema de governança com boa comunicação e prestação de contas.
Na sequência, começaram os trabalhos de estruturação da governança corporativa, que formalizou o Conselho de Administração. “Com a constituição de um Conselho conforme manda o figurino, as coisas ficaram muito claras. Antes havia conflitos por interferência minha no executivo, o pessoal do executivo muitas vezes deveria buscar deliberação no conselho e isso também não acontecia”, observa. Atualmente o Conselho de Administração é composto por quatro membros: Catenacci, como presidente do conselho; Gustavo, presidente da empresa; um conselheiro independente e um conselheiro investidor. Eles se reúnem mensalmente para monitorar resultados, acompanhar a implantação dos planos de gestão, debater desempenho e perspectivas de futuro.
“A governança, no nível corporativo e no nível familiar, ficou facilitada. As coisas se encaixaram, cada um passou a saber perfeitamente até onde vão as suas atribuições, as suas responsabilidades, as suas alçadas”, conta Catenacci.

DOCOL – FLUXO NATURAL

Planejamento e visão compartilhada dão o tom da transição na Docol

Em 1956, os irmãos Edmundo e Egon Doubrawa e o cunhado Amandus Colin decidiram abrir uma tornearia e oficina de consertos em geral, em Jaraguá do Sul (SC). Em 1958, a Docol (junção das sílabas dos sobrenomes) mudou-se para Joinville, onde a produção de válvulas marcou os primeiros passos da indústria que hoje exporta seus metais sanitários para os cinco continentes.
Amandus deixou a empresa ainda nos anos 1960. Egon cuidou da área comercial e Edmundo presidiu a empresa até 1988, quando passou o bastão para o filho Ingo, engenheiro químico, que assumiu o cargo depois de trabalhar na Alemanha, e quem posteriormente consolidou as participações societárias.
O representante da segunda geração ficou no comando da empresa até 2016. A sucessão poderia ter impactos na empresa, não só pelo tempo de permanência no cargo, como pelo estilo de liderança. Mas o planejamento deixou o processo “natural”, na definição de Vanessa, sócia da Docol e filha única de Ingo. Neste processo era preciso compreender o que cada um desejava, e foram instituídas as reuniões de família regulares, reunindo o casal fundador e o casal da próxima geração.
“Foi muito bem estruturada essa transferência de poder. Houve um trabalho interno só com a família, em que fomos decidindo as coisas e foi uma transição natural, não uma mudança forçada ou imposta”, conta. Uma das decisões foi a saída de Vanessa das funções executivas. Ela, que já havia trabalhado nas áreas de auditoria interna e RH, passou a atuar como sócia.
A presidência ficou a cargo de Guilherme Bertani, marido de Vanessa, que antes era diretor- superintendente, um parceiro de Ingo, que vivenciou as raízes de seu estilo de gestão, durante quase 20 anos de empresa.
Mesmo após deixar o comando da gestão, Ingo continuava a frequentar a empresa, consciente de que a transição fora concluída. “Ele estava presente, percorria a fábrica, mas sem ingerências, sem passar por cima”, conta Vanessa. Em abril de 2017, quando aguardava um grupo para um treinamento, sofreu um infarto fulminante. O fato provocou abalos, mas em nenhum momento colocou em xeque o destino da Docol. “Para nós foi uma coisa muito pesada, em termos pessoais, pela forma abrupta como ele faleceu, mas o dia a dia, o rumo da empresa não foi afetado”, diz Vanessa.
Ela considera que o pai deixou duas características muito marcadas no cotidiano da organização. A primeira é a ética. “Ele sempre falava sobre colocar a cabeça no travesseiro e dormir sossegado, fazer tudo dentro da lei. Esse legado permanece”, conta. O segundo traço é o gosto pela inovação. “Fomos os primeiros a trazer para o Brasil os produtos economizadores de água, com a ideia de preservação do recurso. Essa cultura da inovação é muito presente na empresa”, acrescenta.
Além de se mostrar ao mercado como uma empresa antenada com os novos tempos, Vanessa explica que nos últimos três anos, a Docol tem trabalhado no sentido de fortalecer “uma cultura de protagonismo, de resultado, de mérito”. Esse é o fluxo para o futuro.

MINAS LIGAS – QUANDO A GOVERNANÇA DÁ LIGA

Entendimento do papel de sócio facilita interação entre gerações

Sem uma boa governança não há perspectiva de futuro numa organização.” A afirmação é de Felipe Simões Zica, Presidente do Conselho Familiar Societário da Minasligas, indústria de ferro silício, microsílica e silício metálico, com sede em Belo Horizonte (MG).
Membro da segunda geração, Felipe é filho do fundador José Rodrigo Machado Zica, que ergueu a Minasligas com os irmãos Petrônio, José Carlos e Tadeu, além do cunhado deles, Paulo Cezar Fialho.
Após a morte de José Rodrigo, a empresa iniciou um processo de transição de gerações, que envolveu membros das duas gerações e dos três núcleos societários existentes na Minasligas. “Meu pai sempre foi uma liderança muito forte na empresa e na família, sua morte prematura causou um vazio muito grande em todos. Assim, acho emblemático a forma com que todos agarraram o trabalho de transição como uma oportunidade de desenvolvimento. O respeito ao legado deixado pela primeira geração é muito forte na segunda geração e isso foi e tem sido muito importante para a força da nossa sociedade”, analisa Felipe.
Após a etapa do Diagnóstico Societário, houve reuniões periódicas para se chegar ao Protocolo Societário. “A redação foi escrita palavra a palavra pelo grupo de trabalho e validada com os núcleos”, conta.
Ele conta que esse período proporcionou vários aprendizados. “Dialogar, trocar opiniões, entender o ponto de vista do outro, colocar o seu ponto de vista, aprendemos a conversar como sócio, membros da primeira e segunda geração aprenderam a relacionar-se como sócios.”
Os sócios foram orientados a separar bem Empresa x Patrimônio x Família, além de seguir a máxima “Quem tem Sócio tem patrão, tem que dar satisfação”.
E montaram o Conselho Familiar Societário, órgão que reúne sócios de cada núcleo familiar. O Conselho de Administração passou a atuar mensalmente com a presença de conselheiros independentes, além dos familiares, seguindo boas práticas de governança corporativa. Foi criado também o Portal da Governança, onde o Orçamento e Acompanhamento Orçamentário da Empresa, entre outros documentos, são postados para consulta regular dos sócios.
“A implantação desses processos se deu de forma gradativa, ‘subindo os degraus’ da governança, um passo de cada vez, a medida em que as demandas foram existindo, mas de maneira dinâmica”, diz Felipe.
Ao galgar esses degraus, Felipe notou mudanças positivas. “A principal conquista, a meu ver, é o amadurecimento dos sócios. O sócio bem educado no tema ‘governança familiar’, é valorizado pelo seu papel de sócio, entende o contexto da empresa e contribui muito, mesmo não atuando no dia a dia da empresa. Criar um ambiente de prestação de contas e participação dos sócios ajuda muito para que a evolução e os desafios de qualquer empresa sejam compreendidos e apoiados pelos sócios”, avalia.

NC IMÓVEIS – FUTURO EM CONSTRUÇÃO

Irmãs com perfis diferentes adotam o verbo compartilhar em vez de dividir

Nelson Carvalho nasceu numa fazenda, filho de agricultores, que, mesmo sem terem tido acesso à educação, queriam que os filhos estudassem. Quando completou 10 anos, os pais o levaram para viver com o irmão, em Campo Grande (MS), para iniciar a alfabetização. Nelson chegou a cursar a Engenharia Civil na UNB. Fixou-se em Rondonópolis (MT), onde fundou a NC Imóveis, com a esposa Mara. Construiu casas com base em projetos estruturados, loteamentos e bairros.
Em 2014, o empreendedor estava preocupado com o futuro, com a divisão do patrimônio entre as três filhas. Melisa, a mais velha, administrava com o marido, os negócios do casal. Letícia, a do meio, tocava os empreendimentos imobiliários com o pai desde 2005, enquanto Denise, a mais nova, era designer de joias em São Paulo.
A partilha poderia significar o enfraquecimento do negócio. Mas o verbo conjugado foi compartilhar, em vez de dividir. As duas outras filhas entraram na empresa. Por decisão de Nelson, Denise assumiu a área de marketing para cobrir o período de licença-maternidade de Letícia. O que era circunstancial se revelou um caminho possível. E assim também com Melisa, que, formada em psicologia, assumiu o RH, área em que tinha experiência.
Para ver se seria viável as três trabalharem juntas, o desafio foi executarem o projeto de uma praça. A tarefa não só foi cumprida, como tem desdobramentos até hoje. Duas praças foram criadas, outra será finalizada em 2018 e uma quarta deverá ser adotada em conjunto com outros empresários da cidade.
Embora o desempenho tenha superado a desconfiança inicial, ainda havia resistências, reforçadas também por Letícia, acostumada com a sintonia com o pai. “A Melisa e a Denise são muito diferentes de mim e tudo o que é diferente assusta. Fiquei dez anos trabalhando com o pai, eu e ele decidindo as coisas”, reconhece Letícia.
Repetir o modelo do pai e agir como dona, tendo sócias, criou uma tensão que beirou a uma ruptura. “Mas voltamos e houve um trabalho de como entrar, quais seriam os nossos papéis, no que éramos boas e o que poderíamos agregar ao negócio”, conta Melisa. O convívio foi revelando mais potencial para sinergias do que para cisões. Hoje Letícia se mostra convicta de que a entrada das irmãs com perfis diferentes foi enriquecedora: “Vejo que foi bom, existem outros olhares”, diz.
A nova configuração refletiu nos negócios. “Antes, o negócio era só loteamento. Agora, com a área de construções, começamos com casas em condomínios e vamos para prédios. Agora tem um setor de engenharia”, conta Melisa. “Para mim ficou claro que, para ser grande, precisávamos estar juntas. Se houvesse divisão, não seria o mesmo negócio”, acrescenta.
Para isso, houve um trabalho para criar compromissos, tais como ouvir a outra até o final, respeitar pontos de vista diferentes e buscar o consenso, além de debater as razões pelas quais desejariam permanecer juntas numa família empresária. Posteriormente os maridos também foram envolvidos para se certificar de que se tratava de um projeto de vida dos casais. Foram instituídas as reuniões regulares que tratam tanto das pautas de negócios quanto das questões familiares.

REAL MOTO PEÇAS – 
TRÂNSITO COM INFLUÊNCIA

Investir em formação é o caminho da sucessão na Real

Da mesma forma que um carro precisa estar com todas as engrenagens funcionando para cumprir seu trajeto, a analogia serve também para a Real Moto Peças, empresa do segmento atacadista de autopeças e acessórios.
Sediada em Uberlândia (MG), a Real tem vislumbrado o modo para seguir em frente: investir em capital humano e pavimentar o caminho para a nova geração mostrar seu potencial.
Fundada há 56 anos, a empresa nasceu da iniciativa dos irmãos João (já falecido) e Otahyde Gomide. Eles estiveram à frente dos negócios por quase quatro décadas. A segunda geração ingressou na gestão nos anos 1980, mas levou um tempo até que tivesse espaço para participar das decisões estratégicas. “Eles criaram a empresa praticamente do zero e foi somente aos poucos que aprenderam a confiar nas nossas ideias e a apostar nas nossas sugestões”, declarou Otayde Gomide de Souza Júnior, da segunda geração. Ao longo do tempo, os filhos dos fundadores passaram a participar mais de todo o processo e conduziram os negócios a um novo estágio. Hoje Rogerio e João permanecem na gestão.
Se os filhos dos fundadores sentiram os benefícios de terem seu campo de atuação ampliado, agem do mesmo modo com a geração seguinte. “A gente sente uma cultura, por parte da segunda geração, em que há bastante espaço para expor as ideias”, conta João Neto, membro da terceira geração e coordenador jurídico. Outros dois membros da terceira geração ocupam posições de gestão na Real: Victor, que é coordenador administrativo, de RH e de relações trabalhistas e Felipe, supervisor de crédito.
João tornou-se funcionário da empresa em 2015. Antes, havia sido estagiário, em 2011, ano em que foi implantado o Protocolo Familiar, que estabelecia que, após o período de estágio, o membro da família não poderia ser contratado. Para voltar à empresa, seriam necessárias três condições: experiência de dois anos no mercado, pós-graduação e a existência de vaga. Nenhuma vaga seria criada para o ingresso de um familiar.
“O estágio era uma oportunidade para ver se era isso que a gente queria fazer no futuro e, por parte da empresa, verificar se a gente tinha perfil para trabalhar aqui. Era uma via de mão dupla”, comenta João. Formado em Direito, ele considera que o período foi um divisor de águas para ele: “Conheci o departamento jurídico, as práticas da empresa e isso realmente despertou a vontade de trabalhar aqui dentro”.
À época do Protocolo, um grupo de trabalho envolvendo as duas gerações instituiu o PFS – Programa de Formação de Sócios, iniciativa para congregar a família a preparar-se para o desafio de atuar no papel societário. Foram desenvolvidos módulos, de aspectos financeiros e jurídicos até visitas às áreas da empresa. Também foi criado o Comitê Executivo. Hoje, esse comitê é composto pelos três membros da segunda geração, os três da terceira e um consultor externo.
“A entrada da terceira geração criou um movimento de modernização na gestão da empresa. A segunda geração é muito voltada para o comercial. Nós três entramos em áreas administrativas, e como nos deram liberdade, começamos a trazer projetos novos”, diz João Neto. Ele conta que atualmente há uma ênfase em treinamento de pessoas, de lideranças e também no desenvolvimento profissional dos membros da terceira geração.

NORDESTÃO – NOS DEVIDOS LUGARES

Processo de transição reorienta escolha de caminhos

No início de 2015, a Família Medeiros, realizava seu III Encontro de Família Empresária, com o objetivo de aumentar a integração familiar e o preparo de todos para o exercício do papel societário. Estavam presentes os quatro irmãos sócios, suas esposas e seus descendentes, reunindo 20 familiares.
O tema da reunião havia sido preparado pela nova geração, um convite para que cada um dos membros da família apresentasse o seu projeto de vida, e abrisse um espaço de troca e suporte mútuo. Como resultado de um período de amadurecimento, os jovens convidaram seus pais para uma quebra de paradigma, uma atitude que simbolizou uma das grandes transformações no caminho para tornar-se uma família empresária.
Dos 12 membros da terceira geração da família Medeiros, 11 mantinham vínculos de trabalho com a rede de supermercados Nordestão, em Natal (RN). Para os descendentes de José Geraldo, Manoel Etelvino, Félix e Leôncio; a premissa de manter-se na empresa parecia ter mais um caráter de tradição do que representar um desejo verdadeiro de realização individual. Foi assim que cinco deles entregaram suas carteiras de trabalho simultaneamente para deixar a empresa, e nessa mesma ocasião leram uma mensagem, que havia sido redigida pelo grupo todo, para justificar essa decisão aos pais. Eles gostariam que realmente só estivessem vinculados à gestão aqueles que tivessem o desejo genuíno de construir suas carreiras atreladas aos padrões de mercado, encarando o desafio profissionalmente, mesmo na empresa da família. Foi um ato simbólico, que teve origem na revisão feita pela terceira geração do acordo societário em vigor desde 2012.
Os pedidos de desligamento surpreenderam membros da segunda geração. “Para alguns pais, foi ‘um tiro no peito’, porque a gente vem de uma cultura familiar em que filhos têm de suceder os pais, naturalmente. Quando os filhos desistem desse projeto, eles não aceitam muito bem, mas a gente sabia que era o melhor caminho”, conta Cristiano Medeiros, da terceira geração. Os pais haviam sido sócios durante anos, numa típica sociedade do trabalho e agora participavam da transformação para uma sociedade mista, de capital e trabalho. Uma transição que implicava compreender que nem todos teriam desejo ou vocação para a gestão.
A surpresa também não acabaria neste momento, em seguida todos os familiares receberam também o anúncio de Manoel Etelvino de Medeiros, presidente da empresa, e um dos irmãos. Ao compartilhar seu projeto de vida, comunicou que permaneceria na gestão por mais 2 anos e solicitava que o processo de sucessão executiva fosse planejado.
O impacto foi significativo, especialmente se comparada à primeira transição, que ocorreu sem sobressaltos. A história da empresa data do início dos anos 1970, com um armazém aberto por Leôncio Etelvino de Medeiros. Apesar de episódios dramáticos, como dois incêndios, o negócio prosperou com o empenho de quatro dos dez filhos do fundador. Hoje são nove lojas da marca Nordestão e uma do atacarejo Superfácil.
Cristiano conta que a saída de membros da terceira geração se deveu em grande parte à ausência de um plano de carreira para os executivos familiares que, sem perspectivas de crescimento, ficavam desmotivados. “O que os fazia continuar no negócio era o fator emocional, ter um lugar para estar todo dia. Muitos estavam na empresa havia mais de 10 anos e não conseguiam se enxergar em outra rotina”, diz. O risco de estender tal situação foi ficando claro para todos. “Precisávamos de pessoas que quisessem se dedicar ao negócio. Com isso, todos ganharíamos, porque a empresa seria mais produtiva e porque nós, na condição de sócios, teríamos o resultado, vendo a empresa crescer e recebendo os dividendos”, diz.
Os membros da nova geração que permaneceram trabalhando no negócio, poderiam participar de um processo estruturado, que desembocou no acompanhamento de carreira desses executivos familiares. Hoje existe um Comitê de Continuidade para lidar com essa demanda. “Começamos um movimento de equiparar os executivos familiares a executivos de mercado, exigindo a entrega do trabalho e remunerando adequadamente”, diz.
As reuniões da terceira geração também levaram a mudanças na estrutura de governança. Foi proposta a fusão dos conselhos de sócios e de família. Hoje há Conselho Sócio-Familiar (CSF), em que são discutidas questões societárias, de patrimônio e familiares; o Conselho Deliberativo e a gestão da empresa, com presidência e diretorias. “Essa estrutura nos deu uma visão de futuro, para pensar grande, mas ter um crescimento com segurança”, observa Manoel Etelvino de Medeiros, com sua sucessão executiva já instituída, hoje é presidente do CSF. Ele destaca ainda que essa estrutura propiciou ao Nordestão ter contato com outras visões, com sugestões recebidas de conselheiros com experiência em outras empresas e com visitas a outras famílias empresárias. “Aprendemos com elas. E tem a visão da turma jovem, isso contribui muito também”, diz Manoel.

SAKURA – 
RECEITA DE FAMÍLIA

Conscientização e adesão são ingredientes para perenidade do negócio

Vindo da província de Ehime, no sudoeste do Japão, Suekichi Nakaya funda a Sakura Nakaya Alimentos em outubro de 1940, em São Paulo. Quase dez anos depois, seu irmão, Hidekazu, também começa a produzir shoyu no interior de São Paulo. E assim os dois crescem em paralelo atendendo às necessidades de um número cada vez maior de imigrantes, e desenvolvendo uma cultura gastronômica que alcançaria também o público brasileiro.
Na década de 1970, há um salto de crescimento, as duas operações se fundiram e, após investir na aquisição de tecnologia e na compra de equipamentos japoneses, acontece uma grande diversificação da linha de produtos. Atualmente, a empresa conta com um portfólio de mais de 300 itens, fabricados em quatro plantas industriais – três no Estado de São Paulo (capital, Presidente Prudente e Boituva) e uma na cidade de Ouvidor, em Goiás.
Com integrantes da segunda e terceira geração presentes na gestão dos negócios, a preocupação com a perenidade mobilizou as lideranças da empresa. “As primeiras movimentações aconteceram no segundo semestre de 2011, com a participação em eventos sobre governança corporativa ou sobre governança para empresas familiares. Desde sempre tive curiosidade em questionar como as empresas familiares construíram seus modelos de gestão, quais as lições que deveríamos aprender e quais os erros que poderíamos evitar”, relembra Roberto Ohara, um dos diretores da empresa e membro da terceira geração. Diante da relevância dos temas, foi natural a busca por alternativas a serem apresentadas aos sócios “procurando demonstrar como estes temas eram fundamentais em um projeto de perpetuidade da empresa”, explica.
Embora o assunto fosse novidade para muitos dos participantes, ele foi acolhido e a primeira reunião específica aconteceu em maio de 2012. Para a construção do Protocolo Societário, foi constituído um grupo de 11 pessoas, denominado Conselho Familiar Societário (CFS). O CFS abrigou gestores familiares, acionistas familiares e membros das distintas gerações. “Inicialmente, desenvolveu-se um trabalho educativo, com a apresentação e discussão de conceitos”, conta Roberto. Sob a liderança do CFS, o desenvolvimento do protocolo levou cerca de 3,5 anos de trabalho, sendo o primeiro documento assinado em fevereiro de 2015. “Pessoalmente, acredito que o maior aprendizado é a formação de um processo de apresentação de temas relevantes e de discussão desses temas, por um colegiado de pessoas composto por sócios executivos e não executivos. Esta estrutura de governança, até então inexistente, permanece ativa até hoje e é muito valorizada pelos sócios”, afirma.
Além do Conselho Familiar Societário, outra estrutura de governança é a Reunião de Sócios, um fórum que foi renovado com o objetivo de manter conexão e transparência entre familiares gestores e acionistas. “Já existia, mas foi alterada na sua frequência e no seu conteúdo, muito em função do amadurecimento que as discussões no âmbito do CFS proporcionaram a todos”, relata Roberto.
Dentre os momentos marcantes nesse processo, ele destaca os primeiros Encontros de Família, com a presença de membros das três gerações, de todos os núcleos familiares, quando foi assinado o Protocolo Societário, apresentação formal dos negócios, e diversas atividades de integração. Além deste encontros, Roberto ressalta as oportunidades de troca de experiências com outras famílias empresárias. “Foram bastante importantes e, de certa maneira, até emocionantes. A possibilidade de compartilhar histórias de luta e de sucesso foram muito enriquecedoras”, observa. •