O processo, que se dava de forma orgânica, agora segue critérios e diretrizes bem definidos pelos sócios e familiares
A história da Família Medeiros e da rede de supermercados Nordestão, que completa 49 anos, acompanhou o crescimento da cidade de Natal-RN. A veia empreendedora da família começou com o agricultor e comerciante Leôncio Etelvino de Medeiros, que abriu um pequeno armazém, anexo à casa da família. Em pouco tempo ele progrediu, chegando a adquirir um box no mercado público municipal. Trabalhando junto a seus jovens filhos, cultivou a vocação comercial da família. Porém, num domingo de Carnaval, o mercado público foi atingido por um devastador incêndio, de origem não esclarecida até hoje. Persistiram na atividade comercial e, no início dos anos 1970, sob a liderança do patriarca e de quatro de seus dez filhos, foi inaugurada a primeira loja do Supermercado Nordestão. O modelo se provou de sucesso, pois três anos depois inauguraram a segunda loja. Foi quando novamente um incêndio ocorreu, agora no depósito das lojas, recém-inaugurado. Em seguida, outro golpe, o falecimento do patriarca. A Família Medeiros teve que recomeçar do zero algumas vezes, literalmente renascendo das cinzas. A rede possui lojas espalhadas pela cidade de Natal e mais de 3 mil funcionários.
Transição de gerações Como pode acontecer em muitas empresas familiares, ao longo dos anos 1970 e 1980 os filhos iniciaram o trabalho, conforme podiam, e ainda bem jovens ocuparam funções de acordo com as aptidões de cada um, tornando-se sócios do fundador. Ao longo dos anos, os netos também se juntaram ao negócio, ainda sem critérios muito claros. A partir daí a família decidiu que precisaria planejar a continuidade, na perspectiva da nova geração, levando em conta os desejos e aspirações de cada um dos filhos dos sócios, os parâmetros vigentes no mercado para os cargos desejados e as necessidades da companhia. O trabalho com enfoque na sucessão e continuidade, da 2ª para a 3ª geração, iniciou há aproximadamente cinco anos e começa a dar resultados. Até pouco tempo, dos 12 primos, 11 mantinham algum envolvimento de trabalho com a empresa. Como sabemos, a cada geração há uma progressão geométrica da quantidade de pessoas, gerando maior complexidade familiar e uma previsível redução do grau de relacionamento entre os membros da família. Desde o início da consultoria, com foco no desenvolvimento da nova geração, os planos de vida de cada um se ajustaram conforme foram sendo definidos aqueles que desejariam ficar na perspectiva de se tornar executivos familiares. Hoje os Medeiros focam esforços no desenvolvimento dos integrantes da nova geração em seu papel de sócios e conselheiros. Além disso, foi instituído o Comitê de Continuidade, que apoia quatro deles, que optaram por desempenhar seu papel executivo familiar segundo padrões de mercado. Estabelecer critérios para a permanência de membros da família na empresa foi o primeiro passo. “A entrada de um familiar na gestão deve estar associada, principalmente, a um plano de vida e posteriormente a criar um plano de carreira claro, com os passos bem definidos. De preferência, apenas se houver a perspectiva de uma contribuição relevante para o desenvolvimento da empresa”, pontua Pedro, que faz parte da 3ª geração e está vivenciando o processo de se desenvolver como executivo familiar. Segundo ele, o maior desafio está em alcançar a imparcialidade para dissociar o parentesco das competências profissionais. “Como avaliar friamente a capacidade de um filho assumir uma posição executiva? Como promover um primo, ou até um profissional de mercado, em detrimento de seu filho? Conseguir elevar o nível da discussão para debater esses pontos sem que haja qualquer ressentimento é o principal desafio para a garantia de êxito na sucessão”, completa. E, para isso, os Medeiros aprenderam que é importante ter em mente que os filhos devem ser preparados para o mercado e não para assumir o lugar de seus pais. “Uma dificuldade que enfrentamos é enxergar que familiares podem ter caminhos completamente diferentes dentro da organização. Apesar de serem sócios ou herdeiros, não podem receber os mesmos cargos de seus pais. Deve-se esclarecer as diferenças, comportamentos, habilidades e atitudes de cada um, aliados aos caminhos possíveis na organização, entendendo as possibilidades e o que deve ser feito para chegar lá”, defende ele, mostrando que está aprendendo a lição. Inês, também da 3ª geração, concorda: “Um dos aprendizados que tenho para compartilhar como resultado desse processo é que a empresa familiar não deve ser cabide de emprego. Só deve ficar no negócio aqueles que realmente querem e podem contribuir. Para ser um perpetuador é necessário, além de preparo, formação e interesse pela continuidade” complementa. Sucessão, continuidade e governança Ao longo do tempo, a Família Medeiros definiu e aperfeiçoou um sistema de governança, que hoje conta com fóruns adequados para cada tema da família empresária. O Conselho Deliberativo é o fórum voltado aos negócios e conta hoje com a presença de três conselheiros independentes, prática cada vez mais valorizada no mercado. Já em relação aos aspectos de família e o patrimônio, foi instituído o Conselho Sócio Familiar, composto pelos quatro sócios da 2ª geração e um familiar da nova geração de cada núcleo, tendo como objetivo compartilhar o processo decisório, sendo um ambiente de integração e desenvolvimento das relações societárias. É a esse órgão que se subordina o Comitê de Continuidade, que tem como foco monitorar a trajetória dos executivos familiares com parâmetros de mercado e conta inclusive com um profissional independente de Recursos Humanos. Sucessão patrimonial Uma das conquistas deste processo foi a estruturação das holdings de cada núcleo familiar e a inclusão da nova geração nos quadros societários, tornando-os cada vez mais envolvidos e corresponsáveis na perspectiva da continuidade. No início, todos os 10 filhos de Leôncio Etelvino eram sócios e, ao longo do tempo, os quatro executivos adquiriram as participações dos demais. Agora, uma nova fase passa a envolver os sócios da nova geração, criando uma maior necessidade de diálogo e de fluxo de informações, um processo que avança a cada dia. Dança das cadeiras Nessa trajetória, o Nordestão experimentou dois momentos marcantes na linha de sucessão, antes da chegada da 3ª geração. O primeiro veio com a morte do patriarca Leôncio Etelvino, ocasião em que José Geraldo assumiu a presidência, Manoel se tornou diretor superintendente, Félix e Leôncio Filho se mantiveram como diretores. A segunda transição, em 2012, ocorreu com a constituição do Conselho Deliberativo, um fórum de decisões estruturado sobre as diretrizes para os negócios. José Geraldo deixou a atividade executiva e se tornou presidente do Conselho Deliberativo (CD), passando o bastão para Manoel, que assumiu como presidente do Supermercado Nordestão. Já Félix passou a ser vice-presidente do CD e Leôncio Filho, vice-presidente executivo.
Felix reconhece que é difícil delegar. “Ainda estamos aprendendo a lidar com essas mudanças, nós da 2ª geração somos praticamente cofundadores da empresa e ainda somos muito apegados ao dia a dia do negócio. Mas agora, como membros do conselho, temos que aprender a separar os interesses da família do que é melhor para a empresa”, defende. José Geraldo concorda. “Sem dúvida, a mudança de papel de gestor para conselheiro é um grande desafio”, afirma.
Além do acompanhamento de perto aos executivos familiares no dia a dia, toda a 3ª geração é estimulada a participar de fóruns especializados em governança, eventos de empresas familiares e ainda visitar outras famílias empresárias. Para Catharine e Fábia, o fato de estarem cada dia mais inseridos nas decisões de gestão é fundamental para que a 3ª geração siga em frente reforçando a posição do Nordestão como principal grupo supermercadista do Estado do Rio Grande do Norte. “Mais do que o desafio de como será a continuidade do negócio ou a escolha de uma nova liderança, a sucessão em uma empresa familiar envolve a manutenção financeira de uma família e a continuação de um sonho”, resume Inês.
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